哈佛商学院视野 | 什么才是在工作中获取知识的最佳方式？

有些东西可以通过观察学会。例如，小孩看到大人不小心碰到火炉之后的反应，便知道厨房中有危险。但有的时候，不经一事，难长一智。举例来说，无论你亲眼观察外科医生进行多少次心脏手术，你都不可能学会冠状动脉搭桥。

然而，在商业领域中，企业总是希望员工通过替代性学习，譬如阅读知识管理数据库中的任务描述，或远远观察他人工作方式，从而获取新的工作知识。“大多数人会把替代性学习类比成复印机。”哈佛商学院组织行为学助理教授克里斯托弗·迈尔斯（Christopher G. Myers）说道。他们的核心理念是：观察别人是怎么做的，借鉴有效部分，摈弃无效部分，然后便可以出师了。

但迈尔斯表示这并非有效的知识传授。企业如果采用观察—学习的替代性学习模式，可能会导致核心员工受训不足的风险。

在新的论文《共创式替代学习：组织中替代性学习的关系理论》中，他特别质疑了这个理论：观察和模仿并不是员工在工作中学习的最佳方法。

“这种方式在日常生活中也许奏效，但在大多数情况下，企业所面临的问题更为复杂。”迈尔斯解释道。

迈尔斯指出，传统知识管理模式的局限性源自于两个假设。

第一个假设：工作中最重要的部分是可以通过观察学会的。这忽略了那些可能会影响他人工作结果的重要隐性知识。“例如，我观察到一位同事正与一位学生进行辩论，并将此作为我今后教育学生的方式，但我忽视了他这样做的情境和背景。”

也许更关键的一个假设是认为学习者期望完全复制他人行为。这会导致人们延续前任的错误，或者要求拥有不同个性和能力的员工不合时宜地只按流程办事。

对此，迈尔斯提出了共创式替代学习模型。

“理论上，主要的转变在于把完全成形的知识从一个人的头脑中传递给另一个人的语言转换，变为了一种共同创建，一起构造的方式。”他说道：“这意味着，替代学习必须更具互动性，学习者与教授者共同探讨并创造出新的知识，即所谓教学相长。”之所以研究这一课题，迈尔斯是受到担任野外求生培训师个人经历的启发。在这个领域中，仅凭借个人过去的经历去学习是行不通的，因为失败的代价实在太惨痛了。“你一定不希望通过不断试错来学习攀岩。”

当知识的获取事关生死

在他本人的研究中，他花了大量时间研究一个同样令人担忧的行业：高风险医疗运输团队，从而了解他们是如何获取知识的。因为对他们而言，学习的过程直接攸关性命。迈尔斯发现，大多替代性学习不是阅读流程手册，而是在任务间隙，非正式地分享案例。团队成员会在此过程中叙述他们过去遇到的事件。“他们会相互钻研，同时详细分析一些过往案例，然后发问：‘你为什么这样去做，而不是那样去做？’这样的学习方式生动有趣。”

迈尔斯认为，相比之下，许多公司所使用的知识管理系统，只能鼓励员工独立学习，而不是生动有趣地学习。“他们会说，‘我想要把所有的知识内容都写下来，所有想了解该行业任何知识的人，都可以随时随地获取这份资料。’”除此原因之外，该系统很少被使用。

这个观点在迈尔斯采访一名技术经理时得到了印证。“他说，‘我经常会使用知识管理系统，但是每次我只是滚动至页面底部，查看一下作者是谁，然后直接去联系他们。’ ”

想要整理出适合每个人并且涵盖所有情况的内容，作者们必须剔除企业环境里每项工作机理中的细微差异。“通常，我们在知识管理系统中看到的是每项工作的最小公分母，” 迈尔斯表示，“这是我愿意与他人分享的最小知识单元，同时我担心别人分享给我的东西也是如此。”

但如果以共创式学习为核心，难点在于找到将它融入组织的方法。迈尔斯指出了线上学习（学习与工作同时进行）与线下学习（工作之后再学习）的不同。他说，两种学习方式均可通过独立或者共创的方式来完成。

例如，透过观察镜观看外科手术，算得上是一种线上学习，但是这种方式不足以让医生充分领会如何去做外科手术。迈尔斯表示，为了取得成功，除了借鉴模仿，还要学会提问，并且自我吸收，总结归纳。

与此同时，线下学习不必独立完成。医疗运输团队所谈论的话题，或者员工们在休息时间聚集在办公室吧台谈论的话题，都是通过非正式的方式告诉员工公司的运作方式。管理者可以多样化地将学习方法制度化。公司可以开展一些更具互动性的叙事模拟案例分析，取代由枯燥的工作职责报告组成的知识管理系统，让员工同管理者一起，总结工作中的对错得失。

（迈尔斯指出，哈佛商学院教师入职流程中就要求给其他同事们讲授一堂模拟课。课上同事们将扮演学生和导师双重角色，并在课程结束后给年轻教师的教学提供反馈。）

在办公室规范开展互动式学习

管理者们可以通过改造办公室或打造文化等非正式途径，营造更多互动式的替代学习。谷歌两年前在纽约建造园区时，便定下了这样一条原则：员工与免费食物之间的距离不可以超过150英尺，从而为员工间的互动创造了聚集场所。“他们想要创造出各种意外的发现，” 迈尔斯说道，“这类休闲的走廊和餐厅谈话，孕育了很多的杰出想法。”

迈尔斯表示，想要鼓励这样的集合，管理者们不必重新设计楼宇厂房。只要观察员工们自然聚集的场所，然后默许这些谈话或者积极参与到谈话中去，便能帮助形成常态化的办公室文化，从而鼓励员工之间的互动。

能够更进一步的是，管理者们可以通过例会，定时开展共创式替代学习，让员工讲述在过去的一周发生的事情，并且为这样的讨论设定期望目标。

一些高科技产业里的资深员工还专门设立了面谈时间，鼓励同事们到他们的办公室畅所欲言。迈尔斯比喻说，“很多时候，这就像是在清理一把刷子。”通过巧妙地改变办公室文化，鼓励员工间正式或非正式的互动，管理者们可以让员工们摆脱那种枯燥乏味，甚至会阻碍他们自身成长和创造力的学习模式，转而鼓励他们共创地学习知识，让员工真正成为工作的主人。

“管理者不能直接跟员工说‘来，坐下，请你好好谈一下你过去的经历’。但是，他们可以通过建立一定的机制，让这一切自然发生。”迈尔斯表示，“而且这一点显得越来越重要了。”

本文翻译自迈克尔·布兰丁（Michael Blanding）撰写的《Knowledge Transfer: You Can’t Learn Surgery By Watching》。迈克尔·布兰丁系为哈佛商学院的资深撰稿作家。